在激烈的市场竞争中，突显核心竞争力是企业重要的战略决策。成功的企业都是通过将资源集中在精挑细选的少数具有竞争力的核心业务，而把其他一些虽然极为重要但不是其核心业务的职能（如运输、仓储、分检、配送等物流环节）外包给专业的物流服务商，这就是正迅速被企业界所认可的物流外包(logistics outsourcing)经营策略。
“第三方物流”是指由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言，由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。他通过合作为顾客提供以合同约束、以结盟为基础，系列化、个性化、信息化的物流代理服务，包括涉及物流系统、信息传输、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。物流外包是第三方物流发展的条件，第三方物流的发展也会促进物流外包，因为第三方物流具有专业水平和相应的物流网络，拥有规模经济效益；有助于减少资本投入，加速资本周转，促进资源优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值；发挥信息技术优势。物流外包相对于自营物流具有明显的优势。
继2003年“第四次中国物流市场供需调查活动的分析报告”公布引起企业界巨大反响后，中国仓储协会2004年10月又发布了“第五次中国物流市场供需状况调查报告”。该调查表明：被抽样调查的企业里有60%左右的生产制造企业与商贸企业表示要将那些不是其核心业务外包出去。这说明物流需求市场潜力较大。第三方物流业的市场机会十分广阔。在物流业务外包带动下，如何改进服务，更好地为企业服务，从而提高市场竞争力和经济效益成为物流企业迫切需要解决的问题。
当前我国第三方物流服务存在的问题
1.第三方物流的发展没有脱离传统物流基础
在中国，第三方物流还处在传统物流阶段，因而对传统的改造极为重要。传统物流转化为符合现代物流要求的第三方物流存在着障碍：一是观念障碍。对物流理论、增值服务不甚了解或了解甚少，满足于提供分割的功能服务；二是物流信息服务障碍。在传统物流企业中使用信息管理系统的为数不多，许多企业内部的信息处理还是手工操作，无法提供物流信息增值服务；三是专业化人员和设备障碍。具有专门物流知识、经营管理及营销管理的人才严重缺乏，物流设施不符合服务要求。因此，传统物流向第三方物流转变必须克服这些矛盾。首先，要根据第三方物流的基本要求，制定相应的战略，在战略的指导下，通过内部资源的整合运作，加强内部培训，促进现代物流观念的形成；加强基础设施的投入，特别是信息系统的建设，创造开展增值服务的条件。其次，借助外部资源、外部力量带动传统物流向现代第三方物流转变。利用现有从事某些环节物流功能性服务的条件，与有经验、有实力的第三方物流企业联盟开展物流服务。通过学习，提高物流整合能力，不断超越实现转化。再者是根据转化的不同阶段、不同内部障碍及不同的目标，分别采取内部自主转化和外部带动相结合的方式实现传统物流向第三方物流的转化。
2.物流企业规模偏小，提供的服务不完备
“第五次中国物流市场供需状况调查报告”显示，企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，而100人以下的企业占31%，仍以中小物流企业为主。这表明，现有的物流市场服务还不能满足物流运作需求。
能够为物流需求企业提供完善物流服务的企业还不多，尤其是许多物流增值服务、物流创新服务有待继续开发。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，而增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。增值服务地的原因，一方面是一半多的物流服务商认为客户还没有做好外包准备，另一方面是客户认为中国缺少高水平的物流服务商，并且认为他们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供应商在赢得客户对其服务能力有充分信心之前，可能只局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。
3.第三方物流队第一、第二方物流的竞争还不具备完全的优势
在实际运作中，对于选择第一、第二方物流还是第三方物流取决于企业的决策标准和自身的物流能力。第一，从竞争战略的角度看，最重要的决策标准是对渠道的控制力要求。对于一些知名品牌，如国外知名的耐克、沃尔玛、戴尔和麦当劳以及中国的海尔、美的等企业，具有极强的渠道控制能力，企业内部物流管理体系先进，物流整合能力较强，物流能力已成为核心竞争力的一部分，往往倾向于选择自营物流。第二，从企业竞争战术的角度来考虑，最重要的决策变量有两个：一是看能否提高企业运营效率，而是看能否降低企业运营成本。因而选择第三方物流的前提是看它能否达到企业要求的服务标准。第三，看物流在企业供应链中的位置及产品自身的物流特点。一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往倾向于选择自营物流。而大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，全球市场的分销宜采用第三方物流。
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